Мастер своего дела. 7 практик высокой продуктивности

 * * * 


Глава 1. Секреты высокой производительности
После девяти выматывающих собеседований я смог устроиться на работу мечты – консультантом по вопросам управления в Boston Consulting Group в Лондоне. Никогда не забуду свой первый рабочий день. Я явился в офис в элегантном голубом костюме, купленном специально для этого случая, и в подходящих к нему оксфордах на шнуровке. Моя девушка одолжила мне элегантный портфель из мягкой кожи, вроде тех, что носят банкиры. Когда я распахнул двери офиса в роскошном здании Девоншир-хаус, прямо возле улицы Пикадилли, я выглядел так, словно мне здесь самое место. Но чувствовал я себя неуверенно.

Я рвался произвести впечатление и поэтому избрал, как мне казалось, прекрасную стратегию: я буду работать с утра до ночи. У меня не было особенного опыта, то есть, черт возьми, вообще никакого опыта не было. Это была моя первая настоящая работа. Мне было двадцать четыре года, и я только-только получил степень магистра в области финансов в Лондонской школе экономики. Нехватку опыта я надеялся компенсировать усердным трудом. В следующие три года я работал по шестьдесят, семьдесят, восемьдесят и даже девяносто часов в неделю. Я бесконечным потоком заливал в себя слабенький британский кофе и поддерживал энергию шоколадными батончиками, которые хранил в верхнем ящике стола. Дошло до того, что я знал по именам всех уборщиц, которые приходили в офис в пять утра. И, как вы можете догадаться, подруга скоро захотела, чтобы я вернул ей портфель.

Однажды, возясь со сложным проектом слияния и поглощения, я обратил внимание на несколько слайдов, которые подготовила моя коллега (назову ее Натали). Листая аналитическую часть ее проекта, я столкнулся с неприглядной правдой. Материал Натали был сделан лучше, чем мой. У нее были более свежие выводы, и она предлагала более привлекательные идеи. Ее презентация была оформлена элегантно и аккуратно, на нее было приятно смотреть и легче понять, что, в свою очередь, делало ее анализ еще более убедительным. Но как-то вечером, заглянув к Натали, я ее на рабочем месте не обнаружил. Я спросил у ее коллеги, где Натали, и он ответил, что она уже пошла домой. Он объяснил, что Натали никогда не задерживается. Она работала с 8 утра до 6 вечера. Никаких ночных бдений и работы по выходным. До чего же обидно! Мы оба были талантливыми работниками, оба обладали способностями к анализу, которые требуются от консультантов BCG. Опыта у нее в нашей отрасли было не больше, чем у меня. И все-таки она работала лучше, делая меньше.

Три года спустя я ушел из BCG, чтобы заняться научной карьерой. Я получил докторскую степень в Стэнфордском университете и решил стать профессором Гарвардской школы бизнеса. Время от времени я ловил себя на том, что снова ломаю голову над «загадкой Натали»: почему за меньшее время она успевала выполнить работу более качественно? Может, у нее имелся какой-то секрет? Я начал задумываться о производительности в целом и решил сосредоточить исследования на эффективности деятельности организаций.

Мы с Джимом Коллинзом начали работу в 2002 году и потратили девять лет на создание книги «Великие по собственному выбору», продолжения книги Джима «От хорошего к великому»[1]. В обеих книгах предлагается эмпирически обоснованный подход, гарантирующий высокую эффективность компаниям. Если вы руководитель бизнеса, это полезное чтение, но как быть всем остальным? После завершения проекта я решил разработать сходные практические рекомендации по личной производительности. Пришло время разобраться не только в том, почему Натали работала лучше меня, но и вообще поискать ответ на очень важный вопрос: почему одни люди работают намного лучше других?

Социологи и специалисты по менеджменту объясняют производительность врожденными способностями людей и степенью их одаренности. Приходилось ли вам слышать фразы вроде «Она маркетолог от Бога» или «Он гениальный инженер»? В одной авторитетной книге под названием «Война за таланты» говорится, что успех компании определяет ее способность нанимать и удерживать талантливых людей[2]. Сторонники популярного подхода StrengthsFinder[3] настаивают на том, что вам следует подыскивать работу, которая отвечает вашим природным талантам, а затем фокусироваться на их дальнейшем развитии[4]. Наше восприятие успеха опирается на убежденность, что все зависит от таланта. Но справедливы ли все эти утверждения?

Некоторые специалисты по производительности не согласны с идеей, что все дело в таланте. Они заявляют, что настолько же или даже еще важнее прилагать для достижения успеха последовательные усилия[5]. Сторонники этого варианта парадигмы «тяжелого труда» доказывают, что в долгосрочной перспективе люди вырываются вперед благодаря твердости характера и преодолению препятствий[6]. Сторонники другого варианта утверждают, что люди достигают большего, когда делают больше: берут на себя больше задач и организуют больше деловых встреч. Именно к этому подходу я прибегал, засиживаясь до утра в BCG. В том, что тяжелый труд – это ключ к успеху, убеждены многие[7].

Талант, усердие, а также удача, несомненно, объясняют, почему некоторые преуспевают, а другие нет, но меня эти теории не устраивали. Они не объясняли, почему Натали работала лучше, чем я, и не объясняли различия в производительности, которые я наблюдал у равно талантливых и трудолюбивых людей.

Я решил использовать иной подход, изучив то, как работают люди – их подход к труду, а не сколько усилий они прикладывают, – и насколько это влияет на успешность их труда. Так я пришел к идее «умной работы», суть которой в том, чтобы максимально увеличить свою почасовую производительность. Люди так часто бросаются поговоркой «работай головой», что эта фраза стала клише. А кто хочет работать чем-то другим? К сожалению, многие работают не головой, потому что просто не знают, как работать по-умному. И я их не осуждаю, ведь найти надежное руководство непросто.

 
Я просмотрел существующие советы по умной организации труда, и картина оказалась весьма нечеткой. Похоже, каждый автор пытался предложить какое-то свое решение. Определитесь с приоритетами. Делегируйте задачи. Ведите календарь. Не отвлекайтесь. Установите четкие ясные цели. Работайте усерднее. Оказывайте влияние. Вдохновляйте. Управляйте снизу вверх. Управляйте сверху вниз. Налаживайте связи. Черпайте вдохновение в страсти. Ищите смысл жизни. И так далее, и тому подобное… Список насчитывает более ста пунктов.

А что же происходит на самом деле? Если Натали организовывала свою работу умнее, чем я, то как она и другие мастера своего дела этого добивались? Какие секреты своей выдающейся производительности они скрывали? Я решил разобраться в этом. Спустя годы исследований я нашел ответы, которые поразили меня и опровергли привычные представления.

Исследование производительности
В 2011 году я начал одно из самых всеобъемлющих исследований индивидуальной рабочей производительности. Я собрал команду специалистов, владеющих методами статистического анализа, и принялся составлять концептуальную схему работы – набор гипотез о том, какое именно поведение приводит к высокой производительности. Я рассмотрел различные предположения, найденные более чем в 200 опубликованных научных работах, и добавил к ним собственные мысли, возникшие в результате бесед с сотнями менеджеров и руководителей. Я также провел подробные интервью со 120 профессионалами и обзорный опрос 300 человек. На финальной стадии исследования мы проверили формирующуюся у нас концепцию с помощью опроса 5000 руководителей и работников компаний.

Чтобы систематизировать потенциальные факторы «умной работы», я сгруппировал их в категории, которые ученые считают важными для производительности. Представим себе, что работа состоит из описания должностных обязанностей (того, что человек должен делать), развития навыков (того, как человек улучшает свои способности), факторов мотивации (почему человек прилагает усилия) и рабочих отношений (того, с кем и как взаимодействует человек). После того как я выделил эти широкие категории, я изучил факторы, относящиеся к каждой из них, выявив те, которые мои предшественники считали ключевыми для производительности. (Моя методология подробнее описывается в обзоре исследования.)

С этим изначальным списком факторов в руках мы с моей командой разработали опросник из 96 пунктов и протестировали его на выборке из 300 руководителей и подчиненных. Мы также отследили, сколько часов в неделю работали люди, и оценили их производительность по сравнению с их коллегами. Таким образом, мы смогли сопоставить, как влияют на производительность часы работы и наши «умные» факторы. Мы провели месяцы, погрузившись в данные обзорного опроса и материалы подробных интервью. Мы просеяли факторы, оказывающие влияние на производительность, и свели их число до восьми наиболее ярко выраженных. После дополнительного анализа мы поняли, что два из этих восьми факторов, по сути, повторяли друг друга, так что мы свели их в один (и об этом подробнее рассказывается в обзоре исследования).

В конце концов мы обнаружили, что, похоже, основную загадку высокой производительности раскрывают семь методов «умной работы». (Не зря же число семь играет в жизни человечества такую важную роль!) Когда вы работаете по-умному, вы определяете свои основные приоритеты и прилагаете существенные усилия к работе в выбранных областях (я называю это методом масштабирования работы). Вы сосредоточиваетесь на том, чтобы создавать ценность, а не просто достигать указанных целей (целеполагание). Вы отказываетесь от бездумного повторения в пользу изучения самых эффективных методик (качественное обучение). Вы ищете возможность заниматься тем, что отвечает и вашим желаниям, и пониманию смысла (внутренняя мотивация). Вы ловко применяете тактики влияния, чтобы добиваться поддержки других (продвижение идей). Вы отказываетесь от бесполезных совещаний и добиваетесь того, чтобы те, которые вы все-таки посещаете, проходили в оживленных дискуссиях (напряженная командная работа). Вы тщательно выбираете, в какой коллаборации вам участвовать, и отказываетесь от любых непродуктивных проектов сотрудничества (дисциплинированная коллаборация). Получается весьма обстоятельный список. Первые четыре фактора относятся к работе над собой, а остальные три помогают работать с другими.

Мы ожидали иного
Эти семь методов переворачивают привычное представление о том, как вы должны работать. Я, например, думал, что люди работают лучше, если они лучше выбирают приоритеты. Так и есть, но лучшие работники в нашем исследовании делали при этом кое-что еще. После того как они фокусировались на конкретных приоритетах, они становились одержимы своей задачей. Именно эта огромная самоотдача при работе над приоритетными задачами приводила к выдающимся результатам. Лучшие производители делали меньше и лучше: меньше суеты, больше сконцентрированных усилий. Это открытие противоречит привычному мнению, которое гласит, что главное – выбрать приоритетные задачи. Однако выбор – это только половина уравнения. Вам также нужно зациклиться на том, что вы делаете. Это открытие привело нас к тому, что мы сформулировали метод масштабирования работы иными словами и назвали его «делать меньше, да лучше».

Наши исследования опровергли и другую старую истину. Сколько раз вы слышали: «Главное, делать то, что любишь»? Найдите работу, которую вы искренне любите, и у вас всегда будут силы на то, чтобы отлично работать. Разумеется, мы обнаружили, что люди, которые со страстью относятся к своей работе, выполняют ее лучше. Но мы также столкнулись с людьми, которые работают страстно, но не слишком хорошо. А некоторых страсть и вовсе привела к провалу – например, одного несчастного, который мечтал стать графическим дизайнером, в итоге потратил на это все свои пенсионные накопления, а остался и без работы, и без денег. Совет «следовать за мечтой», как мы выяснили, может быть очень опасным. Наши лучшие производители использовали другой подход: они стремились найти такую работу, которая приносила ценность организации и обществу, а затем добивались баланса между этим ощущением смысла и своими желаниями. Сочетание страсти и смысла, а не страсть сама по себе, приводило к наилучшим результатам.

Наше исследование поколебало и другую типичную точку зрения, что коллаборация – это всегда хорошо, и чем ее больше, тем лучше. Эксперты советуют разрушать барьеры внутри организации, сотрудничать больше, создавать обширные сети профессионалов и использовать множество высокотехнологичных инструментов для того, чтобы выполнять работу совместными усилиями. Что ж, мое исследование показало, что это убеждение просто категорически неверно. Лучшие производители сотрудничают меньше. Они тщательно выбирают, к каким проектам и задачам присоединяться, а каких избегать, и они направляют свои усилия и ресурсы на то, чтобы преуспеть лишь в нескольких избранных направлениях. Их коллаборация подчинена логике.

Наше исследование также оспаривает популярную веру в то, что, если вы потратите на освоение какого-нибудь навыка 10 000 часов, вы непременно станете отличным работником[8]. Наши лучшие производители поступали совершенно иначе. На своей работе они практиковали то, что я называю петлей обучения, – мы расскажем о ней в четвертой главе.

Мы обнаружили и другие критически важные факты. Мастера своего дела не просто работали по-умному в привычном смысле слова. Они применяли более утонченные методы. Например, они делали меньше работы, но зацикливались на своих задачах, или находили задачи, где могли сочетать свою страсть с созданием ценности. Рассматривая эти семь методов, я понял, что все они воплощают идею избирательности. Везде, где можно, лучшие работники тщательно отбирали приоритеты, задачи, коллаборации, совещания, комитеты, анализ, потребителей, новые идеи, процедуры и взаимодействия. Но эти более тонкие подходы к «умной работе» заключались не только в избирательности. Мастера своего дела также трансформировали свою работу так, чтобы она создавала больше ценности (мы дадим определение этому понятию в третьей главе), а затем прикладывали интенсивные, направленные усилия к выбранным рабочим задачам.

На основе наших открытий я пришел к более точному определению «умной работы». Работать с умом означает максимально увеличить ценность работы, выбрав несколько задач и применив к ним интенсивные, направленные усилия.

Испытание новой теории
Чтобы проверить нашу концепцию семи методов «умной работы», мы с командой обновили наш опрос и раздали его 5000 руководителей и работников, представляющих широкий ряд профессий и отраслей корпоративной Америки. Мы не только протестировали работников, но также попросили их оценить собственных руководителей и непосредственных подчиненных, чтобы не полагаться лишь на те данные, которые люди сообщат о себе (об этом подробнее в обзоре исследования). Мы опросили менеджеров по продажам, юристов, педагогов, бухгалтеров, брокеров, врачей, программистов, инженеров, менеджеров магазинов, заводских рабочих, маркетологов, специалистов по подбору персонала, консультантов, медсестер и моего любимца – дилера казино из Лас-Вегаса. Некоторые из опрошенных занимали руководящие должности, но большинство были администраторами, заведующими или главами отделов либо находились на неруководящих позициях. Эти 5000 человек представляли 15 отраслей производства и 22 профессии. Почти половина (45 %) были женщинами (в двух из семи практик проявились гендерные различия)[9]. Возрастные группы опрошенных начинались с миллениалов и завершались людьми старше пятидесяти. Уровень образования – от тех, кто не имели степени бакалавра (20 % опрошенных), до людей со степенью магистра и выше (22 %). Моей задачей было разработать, проверить и распространить концепцию «умной работы», которую могли бы использовать большинство желающих улучшить свою индивидуальную производительность.

Мы проверили полученные данные с помощью надежного статистического метода, который называется регрессионным анализом. Выяснилось, что наши семь методов «умной работы» очень хорошо объясняют различия в производительности. На самом деле они объясняют ошеломляющее 66-процентное отклонение в производительности среди 5000 человек в нашей выборке[10]. Чтобы понять, насколько потрясающий эффект дают методы «умной работы», используем аналогию. Мы знаем, что курение убивает. Но курение, согласно одному исследованию, объясняет только 18 % отклонения от средней продолжительности жизни человека в развитых странах[11]. Считается, что для того, чтобы обеспечить себе безбедную жизнь, нужно получать хорошую зарплату, однако доходы, согласно исследованию среди граждан США в возрасте от 18 до 65 лет, объясняют только 33 % различий в размерах личных активов[12]. Звезда баскетбола Стефен Карри знаменит тем, что забрасывает трехочковые в корзину с расстояния в семь метров, но за свою карьеру он забрасывал такие мячи «всего» в 44 % случаев[13]. Эти средние показатели из других отраслей показывают, насколько существенной является доля в 66 % в объяснении такого результата, как индивидуальная производительность.

 
Для сравнения мы проверяли и другие факторы, такие как образование, стаж работы, возраст, пол и часы работы, и выяснили, что они отвечают только за 10 % различия в производительности. Количество часов работы в неделю оказывает некоторое влияние на производительность, но, как я объясню в третьей главе, соотношение между ними и производительностью было более запутанным, чем подсказывает вера в «тяжелый труд». Остальные 24 % отклонения мы не смогли объяснить, и, вероятно, они связаны с такими факторами, как удача или талант.

Чем объясняется индивидуальная производительность?

По итогам исследования 5000 человек

Подумайте о том, что означает наше открытие. Талант и усердие, разумеется, играют существенную роль в определении успеха конкретного человека. Но реальный ключ к индивидуальной производительности – это семь методов «умной работы».

Теперь у нас есть ответ на «загадку Натали». Теперь мы знаем, почему некоторые люди работают лучше других, хотя я так никогда и не узнаю, что именно делала Натали, чтобы выдавать такие потрясающие результаты. Но теперь я знаю кое-что более важное – теперь у меня есть систематизированный и проверенный на практике способ улучшить свою производительность, который подходит любому работнику. Используя эти семь методов, вы повысите свою производительность куда эффективнее, чем если бы вы полагались на талант, удачу и просто количество отработанных часов. Как показывает приведенный ниже график, чем активнее человек применяет наши семь методов, тем лучше он работает. Если вы попали в 21-й перцентиль по использованию семи методов, ваша производительность, скорее всего, хромает – вы находитесь в нижнем 21-м перцентиле (точка А на графике). Но если вы подтянете свои методы «умной работы» и подниметесь до 90-го перцентиля, то и ваша производительность, согласно нашему прогнозу, скорее всего, окажется на 89-м перцентиле (точка Б на графике). Это значит, что вы станете мастером своего дела.


Повышение индивидуальной производительности

Положительное воздействие сочетания семи методов на индивидуальную производительность

Как стать мастером своего дела
Сколько же всего написано о производительности! Но ни одна книга, насколько я знаю, не предлагала эмпирического, полноценного объяснения, как именно конкретному человеку достичь максимума своих способностей. Книга «Мастер своего дела» восполняет этот пробел. Моя книга предлагает вам простой и практичный подход, который вы сможете использовать, чтобы делать свою работу максимально эффективно. Считайте ее дополнением к «Семи навыкам высокоэффективных людей» Стивена Кови, обновленным с учетом реалий сегодняшнего рынка труда и подкрепленным беспрецедентным статистическим анализом[14].


В каждой главе рассматривается один из «умных» методов и предлагаются конкретные советы, как внедрить их в вашей работе. Используя слово «методы», я хочу подчеркнуть, что вы можете применять эти идеи в повседневной работе и превратить их в привычку, точно так же, как вы привыкли покупать кофе по дороге на работу, проверять электронную почту или делать зарядку. Вы можете начать с малого и понемногу повышать свой уровень, пока не достигнете мастерства.

Чтобы вдохновить вас и помочь применить эти идеи, я расскажу истории о самых разных людях, которые применяли один или больше методов «умной работы» и достигли выдающихся результатов. Вы познакомитесь со Стивеном Бердсаллом, руководителем, который нашел способ начать новый бизнес внутри компании SAP. Вы встретите Женевьеву Гуай, портье, работа которой наполнена страстью и смыслом. Я представлю вам Грэга Грина, директора школы, который сумел спасти свою школу от закрытия, найдя вдохновение в самом неожиданном месте. Вы узнаете о медсестре отделения интенсивной терапии, которая выяснила, как спасать больше пациентов, страдающих от сердечных приступов, при этом работая меньше.

Вы познакомитесь с руководителем компании, производящей чистящие средства, чей необычный подход к совещаниям помог ему вывести компанию в лидеры рейтинга производительности. Вы также встретите владельца малого бизнеса, инженера-биотехника, врача, консультанта по менеджменту, суши-шефа, продавца, рабочего и многих других людей, которые применили как минимум один из семи наших методов и повысили свою производительность. (Мы изменяли имена и данные о большинстве героев нашей книги, у которых мы брали интервью.)

И ваша жизнь станет лучше
Возможно, вы задумались вот о чем. А что, если люди, работающие с умом, все-таки недовольны своей работой? Многие из тех, кто придерживаются принципа «тяжелого труда» и достигают высоких результатов, часто страдают от стресса и даже выгорания[15]. Вы работаете все усерднее, и ваша производительность растет, но качество жизни падает. По крайней мере, так было со мной, когда я перерабатывал в BCG. Но наше исследование преподнесло нам еще один сюрприз. Семь методов «умной работы» улучшали не только производительность. Они также улучшали благополучие людей на работе. Как я покажу в девятой главе, люди из нашего исследования, которые работали умнее, также наслаждались лучшим балансом работы и личной жизни, были более удовлетворены своей работой и реже страдали от выгорания.

Я знаю множество тех, кто считает, что им следует выбирать между высокими достижениями на работе и счастьем в личной жизни. Они отказываются от жизни за пределами офиса и вкладывают долгие часы и максимальные усилия в свой труд, чтобы стать самыми лучшими. Миллионы людей по всему миру приносят такие жертвы, потому что не знают о том, что можно по-другому. Они не знают, как работать с умом. Но теперь мы нашли для них ответ. Как показывает наше исследование, вы можете работать невероятно хорошо и все равно находить достаточно времени на дела, которые любите, помимо работы, например на семью и друзей. Если вы станете мастером своего дела, вы не только достигнете высокой производительности, наполните свою работу страстью и смыслом, но также добьетесь и баланса в личной жизни. Разве это не прекрасно?

Неважно, готовитесь ли вы к выпускному или уже находитесь на пике карьеры, беспокоитесь о том, сможете ли сохранить свою работу или просто хотите делать ее лучше, я предлагаю вам отбросить старые представления и изучить теорию «умной работы», которую я представляю в этой книге. Мы начнем с четырех методов, которые помогут вам улучшить собственную производительность, а затем рассмотрим три метода, которые помогут вам улучшить работу с другими людьми.

Часть I. Работа над собой
Глава 2. Делать меньше, да лучше
Будь чем хочешь ты, но будь вполне; будь цельным, не половинчатым, не раздробленным!

Генрик Ибсен[16]

В октябре 1911 года две команды исследователей наперегонки устремились к Южному полюсу, последнему огромному белому пятну на карте мира. Одной группой руководил капитан королевского флота Великобритании Роберт Фолкон Скотт. Он был опытным исследователем и до того уже возглавлял экспедицию в Антарктику. В первый раз ему не удалось достичь Южного полюса, но британцы все равно провозгласили Скотта героем. Когда он вернулся, король Эдуард VII вызвал Скотта в замок Балморал и возвел его в командоры Королевского викторианского ордена[17].

Лидером второй группы был норвежец Руаль Амундсен, первый путешественник, совершивший морской переход Северо-Западным проходом – водным путем между Тихим и Атлантическим океанами в западном полушарии, вдоль северного побережья Северной Америки. Он стремился оставить след в истории и также хотел достичь Южного полюса.

Спустя месяцы после прибытия на континент, перезимовав в своих лагерях, Скотт и Амундсен готовили свои команды к изнурительному походу на юг. Каждая группа знала о конкурентах, но не об их местонахождении. У них не было ни карт, ни связи, ни спасателей. Незадолго до начала похода Амундсен записал в своем дневнике: «Видимость слабая. Ужасный ветер с юга. Минус 52 по Цельсию. Собаки плохо переносят холод. Людям тяжело двигаться в промерзшей одежде, трудно восстанавливать силы – ночи приходится проводить на морозе… Вряд ли погода улучшится»[18]. Маршрут предстоял нелегкий, даже выживание было под вопросом.

Гонка началась. Амундсен сразу вырвался вперед. Его команде предстоял путь в 400 миль (640 километров) через ледяную пустыню и подъем на три километра по предательски опасному склону Полярного плато, а затем еще столько же миль в направлении полюса. И все это в пятидесятиградусный мороз, в слепящую метель, под завывания ветра, несущегося со скоростью 160 километров в час.

Преодолевая подъем, Амундсен и его команда перебирались через глубокие расщелины. Они пережили шторма. Они убивали собак ради пропитания. Спустя 52 дня они оказались в 55 милях (88 километрах) от полюса. Не увидев признаков приближения Скотта, Амундсен отправился дальше. Два дня спустя Амундсен и его товарищи стали первыми людьми в истории, достигшими Южного полюса. Они установили флаг Норвегии, отправились обратно на свою базу и, пройдя 1600 миль (считая путь до полюса), вернулись на нее.

Скотт и его люди, истощенные и оголодавшие, дотащились до полюса тридцать четыре дня спустя, лишь затем, чтобы обнаружить там норвежский флаг, развевающийся на ветру. Команда поползла обратно, борясь со встречным ветром. Умирающие от голода, обмороженные, измученные, они двигались вперед. Надежда угасала. Шторм запер их в палатках. Здесь они и умерли, всего в одиннадцати милях (17 километрах) от следующей базы, где их ждали еда и ночлег.

 
Один лидер и его команда совершили невозможное, а другие сгинули в полярной ночи. Почему? Чем они различались? За прошедшие годы исследователи предложили несколько объяснений. В нашей книге «Великие по собственному выбору» мы с Джимом Коллинзом приписали успех Амундсена верному темпу и большему самоконтролю. Другие отмечали его умение планировать или даже ссылались на удачу, объясняя успех Амундсена и провал Скотта.

Но многие забывают одну критически важную часть драматической гонки к Южному полюсу – масштаб подготовки экспедиций. Ресурсы одной команды были куда значительнее, чем у другой: корабль больше – 57 метров, а не 40, бюджет больше – 40 тысяч фунтов стерлингов, а не 20 тысяч, и численность группы больше – 65 человек вместо 19[19]. Как можно было победить такого могучего противника? Эта гонка была нечестной. Если не учитывать один факт.

Именно у команды Амундсена были более скромные ресурсы. Под командованием капитана Скотта находилось втрое больше людей, и бюджет у него был вдвое больше. Он использовал пять средств перемещения: собак, моторные сани, сибирских пони, лыжи и людей. Если что-то не работало, у него был запасной вариант. Амундсен полагался только на один вид транспорта – на собак. Если бы они погибли, его путешествие закончилось бы. Но собаки не подвели Амундсена. Они справились. Почему?

Дело было не просто в выборе. У Скотта тоже были собаки. Амундсен преуспел во многом потому, что он сконцентрировался только на собаках и отказался от запасных вариантов. Во время своего трехлетнего путешествия через Северо-Западный проход он две зимы учился у эскимосов мастерству езды на собачьих упряжках. Управлять собачьей упряжкой непросто. Ездовые собаки – непокорные животные, которые иногда ложатся в снег и отказываются работать. Амундсен научился у местных жителей заставлять собак бежать, научился управлять санями и налаживать правильный темп.

Амундсен также постарался купить самых лучших собак. Его исследование показало, что гренландские собаки выносили полярные переходы лучше, чем сибирские хаски. Гренландские собаки были больше и сильнее, длинные лапы позволяли им легче преодолевать снежные заносы ледяного взгорья и Полярного плато[20]. Амундсен отправился в Копенгаген, чтобы заручиться помощью датского управляющего Северной Гренландией. «Что касается собак, то мне абсолютно необходимо получить лучших из тех, что можно найти. Естественно, я полностью осознаю, что при этом цена должна быть выше обычной»[21], – писал он ему. Он разыскивал экспертов по ездовым собакам, чтобы включить в группу кого-то, кто мог бы управлять собаками лучше него. Когда опытный каюр Сверре Хассель отказал ему, Амундсен не стал искать кого-то попроще. Он продолжил преследовать Хасселя. Историк Роланд Хантфорд писал: «Теперь Амундсен использовал все свое обаяние и силу характера, чтобы склонить Хасселя к участию в самой экспедиции. В итоге Хассель уступил его напору и согласился»[22].

Скотт, с другой стороны, был так занят подготовкой пяти разных средств передвижения, что не мог сосредоточиться ни на одном из них. Вместо того чтобы самому поехать в Сибирь для покупки пони, он отправил туда своего помощника Сесила Мирса. Но Мирс не разбирался в пони – он был экспертом по собакам[23]. В итоге команда Скотта получила двадцать негодных пони, которые замедлили продвижение команды к полюсу.

После выхода на лед Скотт с большим трудом организовывал движение группы. Первыми выдвинулись вперед мотосани, потому что они были самыми медленными. Команда на пони отправилась в путь семь дней спустя. Собачьи упряжки, самые легкие, выехали последними. Каждая группа должна была учитывать скорость и время отправления остальных. Скотт увяз в запутанной операции, руководя, как он писал в своем дневнике: «несколько дезорганизованным флотом»[24]. В итоге его команда двигалась со скоростью самой медленной группы.

Амундсен же сделал ставку на один способ перемещения и относительно быстро продвигался через снега. За первые восемь недель он и его маленькая команда из четырех экспертов, с четырьмя санями и 52 отличными собаками проходили в среднем 15 миль в день, в отличие от Скотта, чья команда делала 11 миль[25]. Амундсен в среднем каждый день опережал Скотта на 4 мили. К тому времени как он достиг полюса, он был более чем на 300 миль впереди. Амундсен выбрал один метод и довел его до совершенства. Он сделал меньше, чем Скотт, но сделал это лучше.

Делать меньше, да лучше
История гонки к Южному полюсу ставит под сомнение два распространенных убеждения. Во-первых, мы считаем, что должны расширять сферу нашей ответственности, брать на себя различные обязательства и пробовать различные варианты, например использовать пять способов транспортировки, чтобы добраться до Южного полюса. Мы убеждены, что если будем выполнять больше задач, то достигнем большего и улучшим нашу производительность. Но «делать больше», как мы увидим, – это, как правило, провальная стратегия.

Второе заблуждение касается фокуса. Такие авторы, как Дэниел Гоулман и Стивен Кови, утверждают, что люди способны работать лучше всего только тогда, когда выбирают несколько задач и говорят «нет» всем остальным[26]. Это лишь половина дела. Выбор так усиленно рекламируют, как будто его одного достаточно. Как будто, если вы достаточно дисциплинированны, чтобы выбрать несколько приоритетов, то вы преуспеете. Выбрать несколько приоритетных направлений – это только половина уравнения. Есть и вторая: вы должны быть по-хорошему одержимы тем, что выбрали, чтобы преуспеть.

Понятие «фокус» означает два действия: первое – выбрать несколько целей, второе – посвятить все силы достижению превосходства в выбранных направлениях. Многие люди ограничивают свою работу несколькими задачами, но не становятся одержимыми ими. Они просто делают меньше. А это неверно.

Амундсен пришел первым не потому, что выбрал собак. Он выиграл гонку, потому что после того, как выбрал собак, приложил огромные усилия к тому, чтобы довести этот способ передвижения до идеала. Если бы он нашел «просто хороших» собак и каюров, он не смог бы каждый день передвигаться с такой скоростью.

Опросив 5000 человек, мы выяснили, что работники, которые выбирают несколько приоритетных направлений и прикладывают значительные усилия к тому, чтобы преуспеть в этих направлениях, существенно опережают тех, кто берется за широкий спектр задач. Мы просили людей оценить, насколько хорошо они определяются с приоритетами и сколько усилий прилагают к выбранным задачам. Затем мы посчитали баллы за метод «делать меньше, да лучше» для каждого опрошенного и проанализировали влияние использования метода на их производительность. Как можно догадаться, эффект оказался существенным. Люди, получившие средние оценки по другим методам, но хорошо освоившие метод «делать меньше, да лучше», как правило, оказывались на 25 % выше в рейтинге производительности, чем те, кто не использовал этот метод[27].

 
Подумайте о том, что это означает. Предположим, вы человек умеренной производительности – попали в 50-й перцентиль среди прочих. Но затем вы добились повышения оценки за метод «делать меньше, да лучше». Теперь ваша производительность оказалась в 75-м перцентиле, и это значит, что вы работаете лучше, чем 74 % опрошенных сотрудников. Потрясающе. Метод «делать меньше, да лучше» влияет на производительность сильнее, чем любой другой метод, о котором говорится в этой книге.

Сравните двух женщин из нашего исследования (мы изменили их имена и данные)[28]. Начальник поставил Марии низкую оценку за использование метода «делать меньше, да лучше». Мария – женщина за пятьдесят, работающая с ипотекой в банке Милуоки. «Она постоянно с головой в работе, – сказал ее босс. – Когда работы становится слишком много, она пытается переделать ее всю сама вместо того, чтобы что-либо делегировать». По степени освоения метода «делать меньше, да лучше» Мария попала в 41-й перцентиль.

Кэти – совсем другое дело. Кэти пятьдесят шесть лет, она инженер по контролю качества в компании, производящей детали автомобилей. Она умеет концентрировать свое внимание на наиболее важных задачах, которые перед ней стоят, и способна придерживаться задач, которые она себе установила. Однажды Кэти сосредоточилась на том, чтобы подготовить товары для четырех своих клиентов в соответствии с датами запуска. Один из клиентов требовал, чтобы она работала над всеми продуктами одновременно. Но, как сказала нам Кэти: «Мне пришлось ответить: “Нет, я не буду сейчас этим заниматься. Сейчас у меня на очереди другой клиент”». Руководитель Кэти поставил ей высокую оценку – она попала в топ-10 % людей, использующих метод «делать меньше, да лучше». Кэти находится на 15 пунктов выше в рейтинге производительности, чем Мария, – вот она, разница между отличной работой и просто хорошей.

Многие из тех, кого мы опросили, с трудом способны сохранять такую степень концентрации на работе. Только 16 % из 5000 человек получили высокий балл по следующему пункту опроса: «Отлично умеет концентрироваться на ключевых приоритетах, независимо от того, как много работы и обязанностей предстоит выполнить». Целых 26 % получили очень низкий балл.

Я предполагал, что руководители обладают более высокими способностями к концентрации, чем работники среднего и низшего звена. В конце концов, у них точно больше свободы при определении, как много задач, проектов или ответственности они могут взять на себя. Однако мы выяснили, что высокую оценку за фокус получила примерно одинаковая доля сотрудников младшего и старшего звена (15 % и 17 % соответственно). И только чуть большая доля младших сотрудников концентрировалась хуже, чем их коллеги-руководители (28 % против 23 %).

Гораздо больше людей, чем нам кажется, имеют некую степень свободы выбора на работе и могут сфокусироваться на определенных для себя задачах. Разумеется, некоторые рабочие обязанности строго зафиксированы и отказаться от них нельзя, но между остальными можно выбирать или изменять их.

Чтобы увидеть, зачем вам нужен фокус, давайте рассмотрим некоторые проблемы, которые возникают, когда мы возлагаем на себя слишком много обязанностей.

Слишком много зайцев